Politique de rémunération globale
Aujourd’hui, on parle davantage de la rémunération globale que du salaire horaire, c’est-à-dire de l’ensemble de toutes les rétributions qu’un employeur offre à ses employés en retour de leur prestation de travail.
La rémunération directe comprend notamment le salaire, les commissions, les primes de performance. La rémunération indirecte concerne les avantages sociaux (régime de retraite, assurances collectives, vacances, conseils juridiques, conseils médicaux, véhicule, etc)., mais aussi des avantages plus novateurs (télétravail, horaire flexible, garderie, salle d’entraînement, table de billard, etc.). Tout ce qu’un emploi procure sur le plan psychologique, comme le climat de travail, la conciliation vie personnelle et vie professionnelle, les défis, la reconnaissance, les possibilités d’avancement, de perfectionnement et de participation aux décisions, fait partie de la rémunération non financière.
La politique de rémunération globale (ou de rémunération globale) devrait inclure l’ensemble des éléments de la marque employeur qui est en fait une promesse faite par l’employeur à ses employés actuels et futurs. Si les conditions de travail ne respectent pas les éléments présentés dans la marque employeur, cette dernière perd de la valeur. La rémunération globale est la concrétisation de l’identité promue par la marque employeur, son ADN. Il est tout à l’avantage d’un employeur de trouver des façons innovantes de rétribuer son personnel, surtout dans le contexte du marché du travail actuel. Comment faire ? En écoutant les employés.
Marche à suivre pour commencer (Nancy Doucet, CRHA) :
- Cerner les réels objectifs poursuivis : fidéliser les employés, attirer de nouvelles ressources, se distinguer, choisir sa relève, récompenser les meilleurs talents, assurer l’équité interne ou externe, etc.
- Déterminer le positionnement souhaité de l’entreprise par rapport au marché : inférieur ou équivalent au marché ?
- Si l’entreprise dispose d’une marque employeur, comment transposer ses éléments dans sa politique de rémunération globale? En l’absence d’une telle marque, le moment serait sans doute opportun de faire une réflexion sur l’identité de l’entreprise.
Alors que la politique de dotation pourrait être définie comme la « promesse candidat », soit une promesse offerte aux employés potentiels d’une entreprise, la rémunération globale peut, quant à elle, être qualifiée de « promesse employé ».
De nombreuses organisations adoptent des principes de rémunération propres à assurer la transparence des pratiques de rémunération et le respect des règles d’équité dans l’établissement des taux de rémunération et l’administration des salaires.
Pour être efficace, une politique de rémunération doit s’appuyer sur des descriptions d’emploi objectives et à jour, sur de bonnes évaluations de poste, sur une gestion efficace du rendement et sur une saine administration des salaires. Pour l’administration des salaires, il faut établir les fourchettes salariales, les critères régissant les augmentations de salaire et la fréquence des révisions de salaire. Néanmoins, peu importe la qualité d’un programme de rémunération, s’il est mal expliqué et mal appliqué, son efficacité est réduite1.
Comment cette pratique aide à la rétention de votre main-d’oeuvre
La politique de rémunération globale concurrentielle et distinctive est un levier d’attraction et vous permettra d’attirer et de fidéliser vos meilleurs talents. Un salaire supérieur à celui du marché peut aider à attirer un candidat, mais cela ne contribuera pas nécessairement à le fidéliser.
La rémunération au mérite et la rétention sont liées alors qu’il n’y a pas de lien significatif entre le salaire de base et le roulement volontaire. Ainsi, un employé performant qui reçoit une prime de rendement conséquente est plus susceptible de rester chez son employeur qu’un employé performant qui ne reçoit aucune prime ou une prime insuffisante (2).
L’argent a un certain pouvoir motivationnel, mais celui-ci est souvent moins grand que l’on pense. De plus, les récompenses en fonction du rendement peuvent s’avérer un couteau à double tranchant (3). La rémunération reçue importe beaucoup moins que les perceptions (écart entre les attentes et le jugement que l’employé porte sur ce qu’il reçoit). Si un employé pense qu’il devrait recevoir un salaire et des avantages sociaux plus élevés que la moyenne et qu’il perçoit que ce qu’on lui offre est dans la moyenne ou moins, il sera insatisfait (4).
Pour réussir à attirer et à fidéliser ses employés, une organisation doit déployer diverses pratiques de rémunération non financière qui s’ajoutent à la rémunération financière. Selon l’Institut Great Place to Word (5), offrir une rémunération non financière entraîne des avantages importants, car des employés heureux se serrent les coudes lorsque leur employeur traverse des périodes difficiles. Et lorsque la situation s’améliore, ces mêmes employés témoignent leur gratitude en s’investissant davantage. Leur satisfaction entraîne aussi une augmentation significative de la valeur de l’organisation à long terme (6). Un environnement de travail dynamisant constitue un facteur d’attraction universel peu importe le niveau d’éducation, d’expertise, l’âge et le genre (7).
Encore un trop grand nombre d’employeurs croient qu’il suffit d’accorder des augmentations de salaire pour fidéliser son personnel. Cela entretient une fausse perception quant à la principale raison qui incite les employés à quitter une organisation.
1 Lamarche, B., G. Cloutier et J. Forest (2013). La rémunération n’est pas (seulement) une question d’argent. Revue Effectif, Vol. 16, 26-28.
2 Griffeth, R.W., P.W. Hom et S. Gaertner (2000). A. Meta-Analysis of Antecedents, dans Correlates of Employee Turnover : Update, Moderators Tests, and Research Implications for the Next Millenium, Journal of Magangement, 26(3), 463-488.
3 Forest, J., M. Gagné, S. Girouard, N. Houlfort, N. Gillet et L. Crevier-Braud (2021). Pourquoi l’argent motive peu ou mal. Revue Effectif, Vol. 15, 20-23.
4 Williams, M.L., M.A. McDaniel et N.T. Nguyen (2006). A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction. Journal of Applied Psychology, 91(2), 392-413.
5 Cette recherche a été effectuée auprès de 10 millions d’employés œuvrant dans 6000 organisations et industries de toutes tailles réparties dans 50 pays.
6 Edmans, A. (2011). Does the stock market fully value intangibles? Employee satisfaction and equity prices. Journal of Financial Economics, 101(3), 621-640.
7 Renaud, S., L. Morin, J-Y Saulquin et J. Abraham (2013). What are the best HRM practices for retaining experts? A longitudinal study in the Canadian information technology sector. Rapport de recherche, Université de Montréal.